首先是供應商關系圖，舉例如下：

 

圖 1供應商關系圖

 

 

思考一下：整機廠H有沒有可能買到I公司生產的冒牌貨？（答案是可能。流向是I到F，F到E，E再到H。）

 

 

對于元器件廠家本身，有的有比較復雜的形式。見下圖：

 

圖 2元器件廠家結構圖

 

元器件廠家，一般都有個總部，這個總部可能包括了生產總部和銷售總部。而且比較大的元器件公司一般都會在全球設多個分廠。

 

比如圖2中，某美國公司A公司，其總部可能在美國硅谷。而A公司的分廠1可能是在中國東莞，分廠2可能在菲律賓。有的元器件廠家還會讓別的廠家幫自己代工生產元器件，比如圖2中的代工廠J公司就幫A公司代工。（關于代工廠：有的代工廠沒有自己的品牌，專門為別的品牌代工；而有的代工廠有的既有自己的品牌，又同時給其他名牌代工）。分廠（和代工廠）只負責生產，不直接銷售元件器，而是由銷售處銷售。這些生產總廠、分廠、代工廠所在的國家和地區有時又稱為產地，元器件的包裝上一般都有產地信息。比如說，如果是在中國生產的（如分廠1），包裝上會注明“made in china”。

 

一般來說，只要是同一個品牌下的元器件，在不同的產地生產出來的元器件是按同樣的標準管理、生產和測試的，一般情況下質量沒有很大的差別。但在極個別情況下，不同的產地的生產出來的元器件某些性能或質量可能有差異，嚴重時會引起不能與其他產地的互換使用。因此有個別整機廠對元器件的產地也會提出要求。不過最好是在設計時就充分考慮到產地差異的兼容問題。當然，同一個品牌生產出來的元器件，如果是按不同的標準生產，然后，針對不同的客戶，供應不同質量水平的元器件，那么這是其銷售策略的問題，而不是產地本身的問題。

 

比較明顯的例子是，市場上有種說法，日本元器件廠家生產出來的元器件，質量最好的銷往歐美，其次的銷往日本本國，最差的銷往中國。另外值得注意的是，有時貿易商供的是冒牌貨，冒牌貨出了問題，然后查到冒牌貨上標示的產地又恰好和以前沒出問題的批次不同，供應商就有可能會謊稱是產地不同導致的質量問題（不告訴你是冒牌貨），從而誤導整機廠封殺這個元器件在那個產地的元器件，但是供應商供冒牌貨的事就蒙混過關了！

 

比較大的元器件公司在全球多個國家設多個銷售處（也稱辦事處）的情況更是常見，而且在同一個國家可能有多個銷售處。比如A公司可能在中國深圳設有銷售處1，在中國上海設有銷售處2，在印度新德里設有銷售處3。

 

 

在供應鏈管理中，有時除了要考察元器件廠，還要考察元器件廠的原材料供貨方，即上游供應商，甚至繼續還要往上追溯。整個供應鏈關系舉例如下圖：

 

圖 3供應鏈結構圖

 

為了分析方便，圖3中省略了貿易商類供應商。假設以整機廠H公司為中心來看整個供應鏈。整機廠的下游是其客戶，在此不作分析，重點分析H公司的供應商情況。比如說，元器件廠K公司和B公司都是整機廠H公司的供應商。而其中元器件廠B公司的元器件的原材料又由原材料廠M公司和N公司等提供。而其中N公司的又要從O公司和P公司等采購原材料。等等。以上M、N、O、P公司都可以稱為H公司的上游供應商。這樣一直往上追溯上去的話，可以發現，元器件的最源頭的材料是礦產資源。比如有機能源礦產資源（石油、煤、天然氣等，是有機化工的基礎資源）、金屬礦產資源（比如銅、銀、錫等）、其他無機礦產資源（比如陶瓷、硅等的原料等）。

 

分析供應鏈關系，有兩個最重要的作用。一個是作質量控制，另外一個是作成本分析。

 

有時僅僅考察或控制元器件廠家還不能保證其生產出來的元器件的質量沒問題，還須對元器件廠的關鍵原材料的供應商作評審或考察或控制。比如說，某金屬化聚丙烯電容生產廠，其原材料分為：金屬化聚丙烯薄膜、灌封環氧樹脂、引腳材料等，這些材料都要向不同的供應商采購，而其中金屬化聚丙烯薄膜是非常關鍵的原料，必要時整機廠會對生產金屬化聚丙烯薄膜的廠家進行評審或考察。金屬化聚丙烯電容的供應鏈結構圖可能如下：

 

圖 4金屬化聚丙烯電容供應鏈結構圖